Цена коммуникации в бизнесе или Роль коучинга в мотивации, управлении и бизнес-процессах

Эта статья предназначена в первую очередь для руководителей и собственников. В ней я предлагаю обратиться к простым вещам, которые могут сэкономить деньги компании в виде сокращения времени принятия решений, а также на обучение и развитие за счет увеличения эффективности управления. Для этого мы посмотрим, где кроется мотивация сотрудников и какие действия являются недостаточно эффективными. Далее мы коснемся понятий коучинга, мотивации и коммуникации. Подробнее об экономике коммуникаций расскажу в следующем номере.

Давайте очень условно разделим понятие «бизнес» на две составляющие – «схема бизнеса» и «люди» (табл. 1).

Таблица 1

Составляющие бизнеса

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Для того чтобы правильно выстроить бизнес, сейчас достаточно информации. Есть много книг и обучающих мероприятий, которые содержат различные схемы, правила, законы и т. д. Все это позволяет выстроить систему управления бизнесом. Но! Как всегда, есть человеческий фактор. Бизнес делают люди. Начиная от идеи бизнеса и заканчивая исполнением бизнес-процессов.

Здесь, как всегда, возникает масса подводных камней. Жесткая структура бизнеса и финансовые отношения граничат с эмоциями и человеческими отношениями. В конце статьи есть наглядная формула, которая показывает роль коммуникации в бизнесе.

Можно обучать сотрудников, вкладывать в их развитие деньги, проводить тренинги, корпоративные мероприятия, веревочные курсы, ставить планы, контролировать, стимулировать и т. д. Можно бесконечно менять сотрудников и надеяться на то, что найдутся те, кто уже как-то сам мотивирован на развитие вашей компании. Можно выстроить идеальные бизнес-процессы, но результат будет зависеть от их грамотного исполнения. Знакомые мысли?

Вы согласитесь со мной – все эти действия требуют много затрат временных, материальных, не говоря уже о ваших моральных усилиях?

В данной статье я хотел бы рассмотреть другой подход – как вовлечь всех ключевых сотрудников (тех, кто есть прямо сейчас) в процесс взаимной мотивации для достижения необходимых показателей, используя технологии коучинга.

Что если в вашей компании навсегда поселится способность самостоятельно поддерживать мотивацию?! Что если в вашей компании люди будут по-настоящему слышать и уважать друг друга и как личностей, и как профессионалов?! Если это произойдет, то в людях проснуться их самые лучшие свойства и качества. Любое обучение и управленческое воздействие будет многократно эффективнее. Бизнес-процессы будут соблюдаться осознанно. Это позволит:

– легче получать желаемый результат;

– снизить зависимость от рынка труда;

– повысить эффективность управления и производительность труда;

– снизить нагрузку лично на руководителя.

Для начала предлагаю рассмотреть ситуацию как она есть. Для простоты и наглядности я буду использовать пирамиду логических уровней Роберта Дилтса (один из лидеров в области теории и практики НЛП) (рис. 1).

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Рис. 1. Пирамида логических уровней Роберта Дилтса

Если посмотреть на пирамиду и наложить ее на схему управления любой коммерческой структурой, то можно увидеть следующее.

Первый уровень управления. Окружение. Какой результат хотим видеть? Часто управленческое воздействие осуществляется исключительно на нижнем уровне – «окружение». Руководитель говорит: «Хочу, чтобы было так!» Он хочет видеть определенный оборот или прибыль от продажи услуг или товаров из ассортимента компании. Все максимально просто и понятно, но…

Противоречие уровня – не всегда сотрудники представляют, что конкретно делать для этого. Ответ лежит уровнем выше.

Второй уровень управления. Поведение. Что нужно делать, чтобы был желаемый результат? Чтобы все делали свою работу «правильно» и слаженно важно договориться, кто и что будет делать. Прописывают бизнес-процессы, должностные инструкции. Приглашают консультантов, которые говорят, как «правильно» надо работать. Иногда это не приносит должного эффекта.

Противоречие уровня – мешает человеческий фактор, не хватает навыков и качеств личности. Ответ на уровень выше.

Третий уровень управления. Способности и возможности. Какими способностями должны обладать сотрудники для того, чтобы выполнять свою работу максимально качественно? Для развития необходимых навыков сотрудников отправляют учиться или привлекают тренеров для обучения в рамках компании. В развитых компаниях создают учебные центры. Но… у этого уровня тоже есть противоречие!

Противоречие уровня – люди могут не хотеть получать знания и развивать именно эти умения. Самый распространенный вариант – люди получают знания, но не хотят применять именно в этой компании. Ответ лежит еще выше!

Четвертый и пятый уровни управления. Ценности и идентичность. Почему мне ценно работать именно в этой компании? Почему мне важно быть именно на этой должности? Кто я? Работаю ли я по призванию или из нужды и необходимости? Когда начну жить по настоящему и стану счастливым? Обычно эти вопросы отдают на откуп самим сотрудникам – пусть сами как-то решают. Потом возникает текучка кадров.

Противоречие на этих уровнях в том, что каждый человек уникален и люди не всегда видят, что измениться у них лично в жизни, если компания достигнет поставленных целей. Они просто не видят своих целей через призму целей компании.

Самые замечательные бизнес идеи, великолепно описанные бизнес-процессы и воля собственника и руководителей могут споткнуться о самое простое внутреннее нежелание человека делать свою работу хорошо. Именно на уровне ценностей и идентичности кроются те самые мотивация, инициатива и эффективность о которых мечтают все руководители. Когда люди мотивированны, то любое обучение дает заметное увеличение эффективности.

Как целенаправленно оказывать воздействие на верхние уровни (миссия)?

Именно на верхних уровнях кроется ключ к идеальным коммуникациям. Я знаю удобный инструмент, который позволяет работать на всех уровнях сразу. Это коучинг. Более того, работа на всех уровнях и составляет основу коучинга. Однако до сих пор у многих нет четкого понимания, что это такое. Недавно я увидел схему, которая все расставляет на свои места (рис. 2).

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Рис. 2. Схема соотнесения коучинга со смежными сферами

Психотерапия (спрашивать о проблемах) концентрируется на прошлом, на том, что привело к нынешней ситуации, а также на самой проблеме (что именно является проблемой и почему).

Консалтинг (говорить о проблемах) подразумевает опыт консультанта в определенной сфере. Концентрация на передаче информации о проблемах и сути этих проблем. Начинается с диагностики, выставления «диагноза» и заканчивается форматированием компании под определенные шаблоны посредством описания бизнес-процессов. Частично переходит в следующий квадрант – «Обучение».

Обучение, тренинг (говорить о решениях) концентрируются исключительно на передаче знаний и навыков, передают спектр вариантов решений (методики обработки возражений, методики тайм-менеджмента, маркетинга и т. д.). Они не дают ответа, что с этими знаниями делать.

Коучинг (спрашивать о решениях) концентрируется на будущем. Создает мотивацию к конкретным действиям через четкое видение целей и задач: «Да, ситуация сейчас именно такая. Ты личность / компания не такая, как все другие. Что именно ты от этой ситуации хочешь, с учетом твоих особенностей? Что было бы наилучшим решением в этой ситуации именно для тебя?»

Это все справедливо и для команд. Коучинг в управлении подразумевает краткие интенсивные воздействия, которые приводят к объемному пониманию ситуации и выбору самими сотрудниками наиболее оптимальных действий, нацеленных на результат. Коучинг затрагивает все логические уровни по Дилтсу.

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Рис. 3. Уровни навыков ваших сотрудников

Внимание! Коучинг в управлении не всегда уместен на этапах (рис. 3):

1) неосознанной некомпетентности (вообще на наш вариант);

2) осознанной некомпетентности (бесполезно применять коучинг, т. к. это новички. Люди просто не обладают навыками, не были успешны. Их надо учить!).

3) осознанной компетентности.

На этом этапе сотрудник готов к управленческому воздействию в стиле коучинг, но не любит учиться. Он все знает и умеет делать. Он понимает, что может достигать результата, верит в свои силы и начинает завоевывать себе пространство. Может «тянуть одеяло на себя», конфликтовать и высказывать свой авторский взгляд на ситуацию. Именно в этот момент он начинает осознавать, что он профессионал и заслуживает самых лучших условий. Если ситуация в компании ему не нравится, начинает смотреть «налево». Одним словом, мотивация неустойчива (рис. 4)!

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Рис. 4. Уровни мотивации

4) На этапе неосознанной компетентности важно просто вдохновлять! Сотрудники уже мастера! Им просто нравится заниматься именно этим делом. Мотивация высокая (рис. 4).

Вам нужны профессионалы, но как их воспитать и удержать, если все проходят эту стадию и ключевые сотрудники стопроцентно в категории осознанной компетентности. Здесь на первый план выходит командное взаимодействие, где сильные люди строят сильную компанию совместно. Совместные действия приводят к синергии и многократному усилению результата. И каждый при этом Автор!

Я считаю, что именно коучинг позволяет работать с такими сотрудниками. Особенно хорошо работает «командный коучинг».

В завершение о коучинге хотелось бы сказать, что он, как правило, идет до достижения результата и не останавливается посередине пути.

Формула результата

С И К = Р,

где С – стратегия,

И – исполнение (структура, бизнес-процессы),

К – коммуникации,

Р – результат.

Эта формула основана на коучинговом подходе – шкала от 1 до 10. Этот подход позволяет измерить «неизмеримое». Здесь предлагается оценить по шкале от 1 до 10 стратегию бизнеса, исполнение и коммуникации в компании. Полученные результаты нужно перемножить.

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Таким образом, если стратегия и исполнение вы оценили на максимальный балл, то при умножении они дадут 100.

А вот коммуникации здесь используется как коэффициент. Если ваша оценка уровня коммуникаций равна 5, то коэффициент равен 1. Это означает, что итоговая оценка равна 100. А вот если уровень коммуникаций равен 1, то коэффициент равен 0,2 и итог равен всего 20, несмотря на высокие баллы по стратегии и исполнению. Если же коммуникации равны 10, то итоговый результат 200. Коэффициенты промежуточных значений идут с шагом 0,2 (табл. 2).

Таблица 2

Уровни коммуникации и соответствующие им значения

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Оригинал статьи в журнале “Красота PROf”

Константин Лушников, мотивация, коучинг в управлении

Персональный и командный коуч, бизнес-тренер Константин Лушников