Как вовлечь сотрудников в развитие компании, или в чем основная мотивация руководителя?
Цель данного исследования была в том, чтобы ответить на вопрос, что же на самом деле хотят руководители компаний и как вовлечь сотрудников в достижение этих целей. Я исходил из утверждения, что людей можно во что-то вовлечь, только понимая, что организатору и руководителю на самом деле надо. В неискренность и туманные цели люди не вовлекаются.

В исследовании приняли участие 26 человек. Благодарю их всех! В данной статье поговорим об уже выявленных тенденциях. В дальнейшем я намерен расширить данное исследование и проводить другие. Участникам был предложен ряд вопросов (табл.):

1. Кто вы относительно бизнеса?

2. Насколько вы довольны своей компанией (по десятибалльной шкале)?

Усредненный ответ составил 5,5 из 10 возможных баллов. Это значит, что удовлетворенность своей компанией около 50 % от возможного. Это результат коррелирует с результатами моего предыдущего исследования среди HR и руководителей (51 участник). Там удовлетворенность своей компанией в среднем была оценена в 6,2 балла. Это результат уже заставляет серьезно задуматься о том, что бизнесменам необходимо для полной удовлетворенности.

Для этого было предложено выбрать цели компании из одного и того же списка в три этапа. Список предлагался три раза подряд для того, чтобы участники могли определить очередность в достижении своих целей, т. е. выбрать первостепенные цели, достижение которых наиболее важно, и второстепенные цели, т. е. промежуточные цели, и, наконец, самые главные цели. Собственно, ради последних и необходимо достигать первые две.

Список целей, который был предложен:

– клиенты довольны и рекомендуют именно вашу компанию;

– руководители звеньев эффективно договариваются и слышат друг друга;

– быстро принимаются эффективные решения;

– принятые решения переводятся в действия и завершаются результатом;

– подразделения эффективно взаимодействуют;

– все в компании четко видят общие цели и хотят их достигать как свои собственные;

– стопроцентно задействован потенциал каждого члена коллектива;

– руководители освобождены от рутины и занимаются только стратегическими вопросами;

– коллектив – это команда;

– все довольны, нет эмоционального выгорания;

– все хотят работать именно в вашей компании, нет текучки кадров;

– руководители на 100 % довольны компанией;

– собственники на 100 % довольны компанией;

– все сотрудники на 100 % довольны компанией;

– прибыль равна ___ (конкретная сумма);

– уверенность каждого сотрудника в «завтрашнем дне» компании.

Ниже приводим результаты ответов в процентном соотношении. Не отмеченные варианты не указываются.

3. Первостепенные цели (рис. 1).

Рис. 1. Первостепенные цели

4. Промежуточные цели (цели второго уровня)(рис. 2).

Рис. 2. Промежуточные цели

Первоначальные цели – деньги и клиенты, как источники денег. Это естественно для бизнеса.

Обращает на себя внимание, что ответ про довольных клиентов повторяется в числе первой тройки и в целях второго уровня, но к нему добавляется и свобода руководителей от рутины. На первое же место выходит способность руководителей эффективно договариваться. Это вполне закономерно, т. к., когда клиентов и так много и они довольны, то руководитель может «выдохнуть» и работать в необходимом ему темпе.

Другими словами, когда решены материальные вопросы и достигнута стабильность, то внимание переходит на руководителя как личность и человека. Т. е. в фокусе человеческие отношения.

5. Окончательные цели (цели третьего уровня)(рис. 3).

Рис. 3. Окончательные цели

Здесь видно, что больше всего руководители хотят, чтобы все в компании видели цели компании и хотели работать сами, и чтобы руководители звеньев эффективно договаривались и слышали друг друга. Добавляется еще пункт о том, чтобы принимаемые решения переводились в действия и завершались результатом. Заметим, что клиенты отходят на задний план. Можно это интерпретировать так: руководители хотят, чтобы компания была «саморазвивающимся организмом», чтобы не надо было никого мотивировать и «пинать», и полагают, что важнее всего коммуникации и хорошая продуктивная атмосфера в коллективе. Тогда вероятна возможность отхода от бизнеса.

Мы пошли дальше и спросили руководителей, чего они хотят лично для себя, после того как все эти цели будут достигнуты.

6. Что изменится в вашей жизни кардинально, если будут достигнуты все вышеперечисленные результаты (рис. 4)?

Рис. 4. Изменения после достижения результатов

Кроме этих ответов был вариант «Другое». Ниже мы приводим ответы, которые участники вписали в качестве своих вариантов.

Другое (30 % ответов):

– нужно закрепить результат и развивать компанию;

– существующий бизнес (состоявшийся и устойчивый во времени) нужно взять под контроль по целям и сделать новый проект, скорее всего, синергичный;

– повысится удовлетворенность работой;

– появятся еще более интересные задачи при росте дохода;

– уделю внимание другим важным вопросам;

– буду дальше развивать бизнес, достигать более высокого уровня. Развитию нет предела.

Видно, что при разных формулировках ответы близки к предложенным вариантам. Если объединить все ответы в цепочку, то можно увидеть картину, изображенную на рисунке 5.

Рис. 5. Цепочка ответов

Цифрами я обозначил, с чего надо начинать и к чему в итоге это должно привести. Это вопрос для комментариев и обсуждения!

Действительно, многие компании начинают бороться за клиента с прибылью, и это понятно – бизнес же! Однако многие забывают, что все начинается с «головы». Чаще всего подчиненные неосознанно копируют отношение к делу своих руководителей.

С моей точки зрения начинать надо с того, чтобы понять в чем мотивация руководителя. Если все руководители четко будут представлять свою личную мотивацию, то начнут хорошо общаться и будут, прежде всего, сами вовлечены в работу (1).

Это приведет к тому, что они грамотно донесут до каждого члена коллектива цели компании и вовлекут всех в работу на своем примере. Это приведет к тому, что все будут ответственно работать и у руководителей появится время для стратегического развития (в противоположность «тушению пожаров» и «раздаче пинков») (2), что без сомнения приведет к выбору правильной тактики и стратегии развития компании, повысит количество клиентов и их удовлетворенность (3).

И в итоге руководители получат то, что им надо как людям (4). Кстати не факт, что это будут именно деньги. Руководитель, мечтающий о деньгах, неизменно начинает жаловаться на своих подчиненных, что им только деньги и нужны. И это правда – подчиненные транслируют мысли и установки руководителя. Это очередной повод хорошо задуматься о своих ценностях… В любом случае начало развития компании лежит через понятие “мотивация руководителя”.

Далее участникам исследования были предложены вопросы о том, как наиболее эффективно достигать поставленных целей.

7. Какой наилучший способ последовательного достижения результатов с вашей точки зрения (рис. 6)?

Рис. 6. Способ достижения результатов

В этом вопросе также был пункт «Другое», где участники могли высказать свою версию.

Другое (10 % ответов):

– обмен управленческим опытом с коллегами;

– управленческий цикл: планирование – организация – мотивация – контроль – анализ – планирование… Обучение/коучинг возможно на любом этапе как индивидуально, так и командно. Решение принимается по результатам анализа циклично.

8. Какие способы вовлечения сотрудников в достижение важных для вас результатов наиболее эффективны (рис. 7)?

Рис. 7. Наиболее эффективные способы вовлечения сотрудников

В этом вопросе также был пункт «Другое», где участники исследования могли высказать свою версию ответа на вопрос.

Другое (30 % ответов):

– правильный найм сотрудников;

– стратегическая мотивация каждого сотрудника, начать можно с «добывающих»;

– построение такой корпоративной культуры, в которой бы поощрялось стремление к достижению результатов, повышению эффективности работы;

– информирование о целях и совместная генерация тактики. Контроль по ключевым, а не мелким, точкам. Готовность делиться опытом и слышать отличные от своего мнения;

– нематериальная мотивация;

– совокупно: разговоры по душам + повышение з/п за заслуги.

Интересно, что основной упор делается на развитие рядовых сотрудников и создание командности на исполнительском уровне. Скорее всего, эти процессы отдаются на откуп внешним тренерам. Развитие руководящего состава ставится на второе и третье места. А вот собственное развитие – на четвертое. Мне кажется, что на эту тенденцию необходимо обратить пристальное внимание.

Сам я неоднократно сталкивался с такой позицией руководителя: «Сделайте с ними (сотрудниками) что-то, а меня не трогайте!» Может быть, необходимо поменять это положение вещей и перевести фокус внимания на развитие способности создавать команду на любом уровне силами самих руководителей. Это сделает компанию более цельной и монолитной изнутри. Руководитель как командный лидер дорогого стоит! Отчасти про это были ответы в разделе «Другое» в идее корпоративной культуры и информировании об общих целях.

Жду ваших отзывов, а также предложений о важных и интересных для вас темах для моих будущих исследований!

Константин Лушников

Персональный и командный коуч, бизнес-тренер Константин Лушников