Где же результат? или Чему учить сотрудников компании

Основной вопрос каждого бизнеса – как повысить эффективность работы сотрудников и снизить издержки.

Начну с двух абзацев из предыдущей статьи. Мне как коуч-тренеру часто приходится слышать от компаний запрос, составленный в такой форме: «Нам в этом году надо провести тренинг по продажам, обучение руководителей и командообразование». Было время, когда я реагировал на это буквально. Начинал составлять программу с учетом пожеланий клиента. В этот момент заказчик обычно начинал задавать вопросы – «Вот вы предложили вот такую программу, а как вы собираетесь доказать, что она эффективна?» После чего следует обычно выбор по стоимости среди предложенных программ и по имени тренера или бизнес-школы.

Уже достаточно давно в этой логике меня что-то не устраивало! Может быть потому, что до сих пор нет стандартных оценок эффективности того или иного тренинга. Может быть потому, что оценка программ часто сведена к стоимости и производится по часам. И получается, что компания приобретает несколько часов тренинга – по сути дела процесс, а не результат. В случае с «раскрученными» тренерами цена является показателем известности бренда и опять же результат где-то теряется. Фокус каждый раз смещается на что-то другое – на стоимость, на бренд, на часы, на слова, написанные в программе… Где же результат?

С недавнего времени я кардинально поменял свою точку зрения. Теперь я задаю следующие вопросы:

· Кто в компании будет оценивать эффективность тренинга? И как?

· Кто главный заказчик?

· Почему вы считаете, что именно эта направленность тренингов вызовет наибольший эффект?

Как правило, последний вопрос ставит всех в тупик. Многие со вторым вопросом начинают «плавать». Ответы по критерию оценки чаще всего один – увеличение объемов продаж. Этот показатель является с одной стороны наиболее логичным, но с другой стороны он зависит от очень большого количества факторов. Не факт, что люди получив знания, будут действительно их применять, доведут до состояния навыка и сделают все, чтобы послужить своей компании. И вот именно здесь возникает главный вопрос.

«Как сделать так, чтобы сотрудники вашей компании действительно на 100% применяли все полученные знания и хотели достигать тех целей, которые важны лично вам как руководителю?»

Этот же вопрос можно сформулировать по-другому – «Как многократно окупить деньги, потраченные на образование и развивающие мероприятия?»

Предлагаю вам следующий подход, который родился из практики.

Поле для решения. Если есть желание развивать компанию, то это значит, что есть ощущение, что не все в компании идет так как бы хотелось. Очень важно верно оценить «проблемное поле» и выбрать «поле для решения» (см. рис. 1.). Поле для решения должно быть шире, чем проблемное поле.

Константин Лушников, эффективная программа

Рис. 1.

Практический пример расширения поля для решений. Обращается ко мне знакомый с запросом оценить насколько хорошо работает его отдел продаж. Вроде задача понятна. Я ему задаю вопрос «Относительно чего будем оценивать?» Он меня не понял. Перевожу вопрос на язык метафоры: «Представь, что ты попросил оценить меня свою машину – хорошая или нет. Я бы тогда тебя спросил – что ты хочешь на этой машине делать? На рыбалку ездить, в путешествие с семьей или отдать в такси.» Так и с отделом продаж. Начинаю выяснять дальше – сейчас компания в плюсе, текучка кадров небольшая. Вот и получается, что если хочется вырасти в 2 раза за год – одна оценка будет, если увеличить объем продаж на 20% в год – другая. А если вообще стоит задача отойти от бизнеса и просто получать нынешний доход стабильно – то третья. Более того, наверняка такую оценку может дать каждый руководитель и прямо сейчас. Просто ответить: «Насколько твои ожидания от компании в целом оправдываются?» Далее я предложил своему знакомому поработать с компанией в стиле командного коучинга. На первой встрече мы с его руководителями оценили всю компанию целиком и каждый отдел и процесс по отдельности на предмет того, как они их самих устраивают. Оказалось, что есть целый список того, что надо улучшить, и они сами этого хотят, потому как это мешает им самим. Далее мы с ним и его руководителями в течение месяца собирались раз в неделю и оценивали, как работает их компания по их же мнению. Что они за неделю сделали для улучшения и как это получилось. В итоге отдел продаж решили пока не трогать – оказалось, что он в рамках компании работает наиболее стабильно и все это осознают. А вот сосредоточится решили на совсем других вещах и это принесло свои плоды. Побочным эффектом было командообразование, сплоченность и единое видение общих задач, которые родились из дискуссий и споров.

Я считаю это отличным примером расширения «поля для решений»!

Развивая логику расширения, я составил наглядные схемы, как могут выглядеть эффективные мероприятия по развитию компании. В каждой из этих схем есть первоначальный элемент в виде командной коуч-сессии для верного определения «поля для решений».

Для графических схем обозначим основные элементы развития:

 

- Коучинг (анализ, диагностика, целеполагание, планирование, обязательства, мотивация).
 
- Корпоративное мероприятие, праздник.
 
- Обучение (передача знаний и навыков).
 
- Веревочный курс, игры, квесты, сплав и т.д.

 
Стандартные схемы обучающих и мотивирующих программ:

1. Обучение разных сотрудников разным навыкам (годовой план обучения или спонтанно).

Константин Лушников

Логика: в этом году надо провести следующие тренинги.

2. Веревочные курсы и обучение (план или спонтанно).

Константин Лушников

Логика: обучили, но что-то настрой не очень – надо бы взбодрить!

3. Коучинг (общение с руководителями индивидуально).

Константин Лушников

Логика: коучинг повысит мотивацию и результативность руководителей.

Эффективные схемы развивающих программ:

1. Целеполагание и мотивация на обучение (командная работа).

Константин Лушников

Логика: пусть сотрудники сами оценят себя и закажут себе обучение.

2. Целеполагание, обучение и разработка плана, как эти навыки использовать для достижения цели компании (командная работа).

Константин Лушников

Логика: сначала поймем цели компании и ведущих сотрудников, запланируем обучение по самым необходимым навыкам для достижения целей компании, получим навыки и создадим план внедрения полученных навыков для достижения заявленных целей.

3. Целеполагание, мотивация, командообразование.

Константин Лушников

Логика: сначала поймем, зачем нам командообразовываться, наметим наиболее актуальные цели развития компании и зайдем на веревочный курс с единой общей целью, чтобы потом было легче достигать осознанных целей.

4. Целеполагание, мотивация, командообразование и работа на результат.

Логика: поставили цель, создали команду, воодушевились и начинаем полученный ресурс планомерно использовать для достижения цели компании. Чтобы запал не угас, применяем регулярные мотивирующие коуч-сессии.

5. Целеполагание, мотивация, командообразование и работа на результат к определенной дате. Осознанное празднование успехов после хорошей работы (командная работа).

Константин Лушников

Логика: Запланировали День рождения компании (или Новый год или День по отрасли), обозначили с каким результатами необходимо прийти к этой дате, провели диагностику компании, создали план по развитию, воодушевились, командообразовались, сохранили запал и отметили полученные результаты на празднике.

В основе всех эффективных программ лежит начало в виде коучинга. Персональный коучинг для руководителей, чтобы прояснить личные запросы и командный коучинг для предварительного командообразования, видения общих задач и включения всех в процесс, который всем будет интересен. Фокус на том, что необходимо улучшить в компании, чтобы всем было от этого хорошо и все четко понимали зачем все это делается. Именно здесь происходит расширение в самом начале – все начинают видеть несколько больше чем свой узкий участок работы.

После же любого мероприятия, будь то тренинг или праздник, важно составить четкий план как полученные знания или чувство единства будет использоваться на цели компании. Более того, необходимо удержать запал на определенном уровне. И это наверно еще более важная задача. Именно на ней «глохнут» благие начинания. Задача этого этапа не дать свалиться в узость взглядов и поддерживать широту взгляда на общий результат компании.

Подобный подход в своей сути постоянно концентрируется на результате и создает широкое поле для решений.

Константин Лушников

Персональный и командный коуч, бизнес-тренер Константин Лушников